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古为今用:曾国藩用人策略与现代人力资源管理的异同

2016-10-16 人大人力资源

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版权声明 本文根据中国HRD俱乐部“八点大咖谈”栏目整理(发言部分仅代表个人观点) 来源:HRD俱乐部(HRDCLUBCHINA)版权所有,经授权转载曾国藩介绍长沙金通-HRD-周金奇:中国HRD俱乐部八点大咖谈与您准时见面,我是今天的主持人周金奇,期待各位参与第112期的“大咖谈”,主题是:(湘)曾国藩用人策略与现代招聘的异同,今天的讨论属于自由讨论,有争论才有高论,期待各位发表高见。群里的大咖们想必对于湘军风云人物——曾国藩老先生并不陌生,今晚我们一起来共同学习曾老的用人之道,再结合我们企业的现状(用人、识人、留人)予以讨论!首先我来简要的介绍下曾国藩伟人的一些基本情况。曾国藩是湖南长沙府湘乡白扬坪人,现属湖南省双峰县荷叶镇天子坪。是一个中国近代史上了不起的人物。其是中国清朝时代的军事家、理学家、政治家、书法家,“中兴名臣”之一,也是文学家,晚清散文【湘乡派】创立人。官至两江总督、直隶总督、武英殿大学士,封一等勇候。众所周知,在曾国藩帐下有各种各样的能人,有文人、武将、谋士,也有兴办洋务的科技人才;有李鸿章这样通过正规科举出身的人才,也有放排工杨载福、愤青鲍超、师爷左宗棠这样的在野人才,还有塔齐布这样“根正苗红”的八旗子弟。然而他是怎样去挖掘并正确使用他们呢?从历史资料发现,曾老先生的用人之道可以用八个字来进行概括:广收、慎用、勤教、严绳与轻罚。其主导的:今昔所当讲求者,惟在用人;人才不乏,欲作育而激扬之,则赖皇上之妙用。有转移之道,有培养之方,有考察之法,三者缺一不可。见无才者,以痛惩模棱疲软之习;见有才者,以化其刚愎刻薄之偏。Zhangcan:曾国藩的广收与现代招聘契合:多渠道、广泛吸纳人才。我懂尹总焚香,“常常梦想以求之,焚香以祷之”,我正处此境,在重庆新创建的公司,组建从上而下的新团队,真是求才若渴,期待今日有不同的收获谢名勇:据说曾国藩用人,还能通过看相的方式识别人才,还归纳有一些口诀,有熟悉的大咖没?紫雨:冰鉴,经典识人教材长沙金通-HRD-周金奇:是的,正如谢名勇总和苏玮总提到的此书很值得一看,还有曾国藩的正面与侧面,很多精华知识值得我们去学习1.广收长沙金通-HRD-周金奇:广收:也就是广泛访求,尽可能地招揽各种人才,使他们成为自己的门下。曾国藩认为必须做到三点:第一,对人才要真诚相求,并以礼待之;第二,选拔人才时要不拘一格,不能古板教条;第三,要注意人才之间的相互引荐,以求“得一而可及其余。曾国潘一生信奉“精诚所至,金石为开的信条,认为追求贤能要有诚心,以情动人。那么我们实际在企业人力资源管理实际操作中,我想听听各位高人的见解 人岗匹配赵舟华:我们现实中往往设定岗位胜任力模型,按图索骥,这点恰恰与曾老先生的理念相悖了,我们也往往说萝卜和坑,有了坑,照着坑找萝卜,有很大的局限性。凌寒:实际不少企业对于人才的渴求和渴望,却跟我们HR想象和希望的大相径庭,很多企业是因岗设人。往往有了坑,放了萝卜进去后,不给萝卜浇水施肥,却希望自己的萝卜比别人家的都长得好,短期投资回报率要求太多船长:曾老先生的“因量器使”,正是我们现在讲的人岗配匹!把合适的人放到适合的岗位,发挥人尽其才的作用!紫雨:今天有个案例我说了一句这样的话:现在满大街都是人,但是企业也在满大街找人,原因是什么?是老板和用人单位激进的行为让企业对人才的期望偏离了,是人力资源不合理的拉人方式把候选人的期望引导偏了,是企业经营模式、政策把候选人的底线拉高了,所以人力资源真要做好招聘,是把老板和经理们搞定,别整天想着1个人做两个人的事,拿1.5个人工资这种想当然的事。二师兄:招聘其实是在解决信息不对称的问题。人人匹配,人岗匹配,人企匹配船长:选人纳人的渠道有很多,但要找到认同企业文化,且有德有才之人很难凌寒:招人、选人、用人、育人、留人,给HR提出了更高要求,尤其现在经济环境不景气情况下,如何做到让人才和企业共进退,真正做到人岗匹配尹秀美:企业在识人,用人,留人,去人四个方面着手去做,员工能与企业共发展紫雨:还有一个误区,很多企业用人时喜欢超前用人,命名为为后期发展备选,殊不知企业发展了,人才也相应进步了,还是会存在人才不能在当前岗位发挥最大功效的现象郁金香:广收,还是要人岗匹配,多了也没用程乐乐:我觉得,曾国潘用人和现在企业用人不同之处是,他把合适的人,放在合适的岗位上,不论出身,而何谓合适呢,就是能发挥其所长的,这样一来也做到了留人的一面,因为人在做自己所长的事情时会快乐些,也会有成就感些,曾的高明之处还有一点,他能发现你自己都不知道的优势,然后放到合适的岗位上郭健:曾的用人之到其实未必适合民企,有时候觉得更适合中国政治体质用人,有坑才会有萝卜,没有坑要萝卜没有土壤,活不了,除了这个萝卜来了可以带来更大更多的坑周建光:用人的极致就是能够确保人才能够全身心投入。其一,信任;其二,适当授权;其三,后勤保障让其无后顾之忧;其四,信息与监督 平台与品牌老雷:hr能发挥的作用永远也跳不出老板或一把手的高度!做的好的HR,背后绝对有一个成功的bossCHENJH:雷总这句话,我是有深刻体会,HR不说有决定权,至少要有否决权海龙:所以我说,在企业内部hr就应该算高层,应该在用人上有绝对话语权利。试想,一个人力总监,在公司几年,各部门核心人选都是他选出来的。请问,他在公司影响力多大老雷:呵呵,其实是老板选出来的海龙:试问,他能把人找来,同样离开了也能让他们换个东家老雷:我们只是给他找到足够的理由而已Sunrainbow:美名其曰HR是公司第一生力军凌寒:HR在企业得不到重视有主要的几个原因:一是跟城市经济环境有关,二是跟老板对HR理解的局限性有关,三是HR本身有的是本位主义,专业和高度不够,为了保住位置,忘记初心,老板说什么做什么,随波逐流老雷:曾的广收首先在于他有足够的平台,没有足够的平台,谈什么广收?不给足够的升官空间,不准屠城抢掠,哪有那么多人才跟他跑船长:广收,和雇主品牌也有很大的关系。现在招聘的渠道有很多,如果没有较强的雇主品牌,也难以广收!在中国人口刘易斯拐点出现后,则更难!凌寒:广收是要有雇主品牌,广收是要经济作为基础,经济环境不好,平台不好,何来的广收,广收进来还要培训要育人留人老雷:所以首先是人才的激励机制,能吸引到足够大的人才群体,才有选才的基础 用人标准楡越:曾国藩提拔人都是从“忠义血性”这个视角选拔任用的,郁金香:我认为企业要选良品行、强愿望、能做事、能做成事的人胡芳:曾国藩谈做人准则①轻财足以聚人,律己足以服人,量宽足以得人,身先足以率人。②贫家儿女愈看得贱愈易长大,富户儿女愈看得娇愈难成器。③邪正看眼鼻,真假看嘴唇,功名看气概,富贵看精神。④诚无悔,恕无怨,和无仇,忍无辱。⑤傲人不如者必浅人,疑人不肖者必小人。⑥事以急败,思因缓得。从曾国潘的做人准则可以看出选人标准老雷:一方面理想、情怀,另一方面纪律、问责,而人才要面对很多现实的问题。做事不能循规蹈矩要有创新思维,成功而且没有出事就是创新;否则就是乱作为,轻责问责重则双规海龙:曾文正公,选人用人,以德为本,量才适用,试问现在企业有几个老板能做到。不管德不德,统招本科,211.985是硬条件的很多,考察德行的很少。不要忘记,中国教育改革,失败,高分低能,高分低德很多长沙金通-HRD-周金奇:国企用人的标准貌似看起来更倾向于文凭和专业居多吧海龙:不要说国企,私企一旦形成规模也是同样亲家也生儿子:我想说的是,现在讲德才兼备,有德有才加以重用,有德无才培养使用,有才无德限制使用,无德无才坚决不用。而实际上,老板嘴上讲的是如此,真正依仗的是有才德不怎么样的人,因为有德有才的人毕竟是少之又少。而这些人,正是hr 的难点。民企表现尤为明显。开绿灯的往往首先是老板自己。海龙:是的,这就和曾文正公的量才适用相违背牵着蜗牛去散步:曾的用人理念不是人力资源能立意的范畴,是老板需要的对人才的格局赵舟华:过分看重文凭和职称,其实就是在偷懒,懒得去发掘人才,懒得去客观评判人才的优劣。用一把尺子,把人才量一下,然而人并不是零件,可以直接丈量紫雨:认同,我们想制定完善的流程规范,想打造公平竞争的环境,但是我们往往是把两个或者多个个体在一个体系中比较,本身就是不科学的。所以你不把他当作关键人,他也会随时回家收麦子船长:国企用人,分层级管理,不同层级不同标准:对中高层,学历与资质是一个门槛;对中低层员工要求,标准低一些!海龙:什么叫完善的制度,就是完善的评价体制。选人,要客观,同时也要有少量主观因素紫雨:我的意思还是一点,我们为什么要按照一个体系用人,为什么不能根据每个人的特长去使用人才海龙:我们总是在强调法制,用制度管理,去除人治。但是别忘了制度和法律也是由人来制定的。就是法官也都有一定自由裁量权。法律制度只是高压线就好,全面提升社会全民道德素养,我认为比加强立法更重要亲家也生儿子:咱们HR 尽量营造一个对大多数人来说公平的选、用、育、留的环境,对于特例份子尽量不让他跑得太偏,就算较好了。确保主流健康就行了,如果天天盯着那些特例的人,自己负能量多,工作做不好。而那些才不错德欠缺的人,咱们要多看到他的长处,帮着老板多用他的长处就行了。程乐乐:现在企业用人,拿来主义寒如冰:每个人都能发挥自己的能力才是一个人力资源管理从业人员的追求周建光:管理的最高境界就是无为而治紫雨:我们说企业做不到是因为企业老板根本没有一个清晰的定位用什么样的人,而人力现阶段也根本无法完成这个任务老雷:当然啊,很多传统国有企业就是人才培训基地,给他们成长的机会,然后成长以后就到市场上寻求自身价值2.慎用长沙金通-HRD-周金奇:接下来我们看看曾国藩提到的第二个用人原则:慎用凌寒:首先提高雇主的用人观念和对Hr大环境的理解,不能人云亦云,用人不疑,疑人不用,老板高度不提高,HR的生存空间会越来越窄商振:慎选,慎试,然后自然慎用。郭健:慎用不能简单理解为谨慎用之,我觉得可以理解为量才施用,在用的过程加以辅导和纠偏程乐乐:不管什么人都要慎用,慎用不代表一定是不相信,就是你在把事情交给他时,你就得考虑两点:1,这个事情如果搞砸了,是否能承担这样的后果。2,这个人平常的做事能力和人品,会把事情做到什么程度。ok,能接受,就让他做长沙金通-HRD-周金奇:慎用可以按照能力的大小分配任务,如果就算是人才得不到合理使用,则可能还比不上庸庸之辈。根据其综合素质和能力也就是前面讲到的把合适的人放在合适的岗位上程乐乐:所有人都可以用或慎用,只是成本不一样而已长沙金通-HRD-周金奇:紫雨:国内现在大部分的中小企业主本身就是凭借资源和信息不对称做企业的,这个中间本来就有一些需要防范的东西,所以人才的威胁造成了慎用这个论题商振:慎用,要规则、流程保证,这无需多言。但我们在建规则和流程是否够慎?我们对人是否够敬畏?我们会否在推动一些体系、架构的时候更多关注工具、方法这些事,而忽视了身处其中的人?船长:慎用,即对准备用之人要有一定的了解。如何了解,正好引深出我们正在使用的很多人技术:结构化面试,背景调查,无领导小组讨论等等 完善绩效与约束体系向成双:选拔,培养几个人才,可以依靠老板的慧眼,一个发展的组织必须靠制度体系!你需要什么样的人材,你的激励制度,考核制度就指向什么方向!一个组织,人才不能依赖发掘,最好是自己冒出来的!从你的激励制度和考核制度中冒出来!如果不能,制度体系需要完善!老雷:选人用人,关键的关键就是激励与约束两条,胡萝卜加大棒,全世界通用[呲牙][呲牙]但如何用好激励与约束,除了制度层面,还有文化建设和管理艺术层面。在这一点上,HR还是能发挥一些参谋作用 识别评估人才长沙金通-HRD-周金奇:其实曾老的衡量人才要不拘一格,判断事情不苛求,重要的是去善于认识人才。紫雨:所以选择找人用人方式是可以的,不能一律用一种规范流程船长:“错用一个人,横则影响一片,纵则贻误长远,造成难以补救的后遗症!”特别是中国传统文化影响,能上不能下!如果重用一个人之前,一定要有所评估,如果想试一试,若不成功,则就毁了当事人!因此要“广中有慎”船长:慎用我认为在以下几个方面:1德要先行。人品正,认同企业文化;2性格特质。性格符合所在岗位的需要;3能力。能力与技能能胜任此岗位郁金香:选择对规则有敬畏之心人,无德有才之人要慎用船长:才德不可兼徳以德重,好利之人不可重用,有大才而性格偏激之人要慎用亲家也生儿子:有些特质是很难改变和培养的,我们要做到的是识别其所长和所短,然后尽量用其所长。 支持与监管赵舟华:慎用,我的理解是授权后仍然需要监管,而不是一授权就万事大吉长沙金通-HRD-周金奇:那是肯定的,慎用人才的同时对于过程予以监督很有必要寒如冰:既然授权了,就不应该监管!就像李云龙说的,你不能老让我做新媳妇啊船长:过程不在监督,而在支持与支援Victory^_^Frank:对某些高风险岗位,适当的轮岗交流,也是慎用吧老雷:授权是授权,监管是监管,二者不可偏废凌寒:监管是要看公司人才体系体制,同时要看评估体系,不是所有员工都需要去监管监督,对于中高层,更多的是主人翁和主观能动性,程乐乐:“监督”是可以的,我们可否换个词,是“需要什么支持”,优秀的下属,他会做到汇报工作进程的,做为上级,你不就知晓了吗戴林:监督二字,确实不妥亲家也生儿子:没必要遮遮掩掩。需要监管就是需要监管。船长:监管是通过我的原有的流程来管,不是靠我们某个人去监管!过程中,组织应给予支持与辅导,使之达成目标!老雷:但水至清则无鱼,监管并不是完全眼睛里揉不得砂子,先解决主要矛盾,再在过程中解决防微杜渐的问题亲家也生儿子:监管了,并不等于不信任。恰恰是希望走得更稳。程乐乐:这点我觉得我们公司的董事长做到很好,我们公司优秀班子,都能做到定期汇报工作进度,他不需要插手细节事件,但是他对事情的进度都知晓凌寒:监管换一句话来说:就是需要有合理合情的评估体系和制度紫雨:谁监管,按照什么标准,流程吗,原则吗,谁保障这个流程和标准可以支持企业在正确的轨道上?程乐乐:如果你身心和行为表现出就是监督,那下属根本放不开凌寒:监管也不能片面认为就是监督管理凌寒:你们管理层定时发工作日志和总结报告给老板,老板其实就是在做过程管控程乐乐:但是他没有给我们员工一种监督,不信任老雷:大的企业是有风控体系的,即使不做体系也要有风控线,除了创业型企业,不做风控是不可想象的。企业建设独立的风控线就是对人才的慎用紫雨:我们用人时如果开始就预防他是否犯错,就说明我们本身就不能确定我们本身是正确的长沙金通-HRD-周金奇:监管是个广义词我认为,不能片面从字面去理解商振:HRD是人力总监,那么总监和部长,经理在岗位职责上差异在哪里?总监总监,总的是什么?监的又是什么?凌寒:我做HR在做总裁助理,在看待事物的时候会多些理解和支持给到老板,亲家也生儿子:监管不是担心用错了人而去盯着他。而是正常履行职责过程中上级对下级的跟踪督导辅导纠偏甚至是正负激励。老雷:能力越强的人才没有有效的约束,给企业可能造成的伤害越大!凌寒:外企的用人观确实会不一样,越是能力越强的人,承担风险越大,因为风险和担当跟收入成正比,为什么要受限公司的竞款协议和在入职前要很多很细的背调3.勤教长沙金通-HRD-周金奇:勤教:就是发现下属的缺点与不足时,耐心地加以教诲,以帮助其加以改正。在他看来,凡是成大事者,都要尽可能地为自己多选替手,如果没有令他十分满意的人才,可以取次一级的,然后加以有目的的训练,进而使其为己所用。依依拂晓:这就是我们通常所说的后备干部培养吧老雷:很多管理者意识不到带人培养人的责任!有的是武大郎开店,生怕手下超过了他,怎么可能调教?[呲牙]赵舟华:这个理念基本都有,就是精力与资源投入多少的问题欢沁:老板用人要重大局,着重于赛马而非相马, 德才兼备的人才当然是企业的期待,但不可能企业都能找到这样的人才 ,所以老板用人要有胸怀,具备人才组合的能力,hr参谋角色,高端人才,选错用错破坏性会更大。长沙金通-HRD-周金奇:勤教就是发现下属的缺点与不足时,耐心地加以教诲,以帮助其加以改正。凌寒:勤教觉得可以过,这个应该是部门负责人要更多去参与考虑,否则老板和HRD、HRM会累死赵舟华:勤教,更多是管理者的责任,人力资源只引导即可了欢沁:勤教现实企业中就管理者背上少背猴子。[呲牙]长沙金通-HRD-周金奇:一个人成才的在于后在的磨炼和教育,只要其有成才的可能,我们切忌加 以调教和使用凌寒:勤教一样要用适合的管理者去带团队,勤教者要具备识人能力、说服能力、知识储备能力,要有宽度深度,否则勤教就像唐僧念经。勤教衍生出管理者要创造良好工作环境、氛围,要有企业的魂(企业文化)长沙金通-HRD-周金奇:李鸿章大家想必不陌生,在曾国藩手下刚开始心高气傲。曾对李可是出言相讥船长:勤教:乃育人之道凌寒:勤教:能直观反应企业人才梯队、管理者的情怀、胸怀,管理者是否真正把自己当主人翁,把员工真正放心里。既是情怀也是绩效面谈和考核依据,可以考察一个管理者承上启下的变革管理和高效沟通能力郁金香:勤教,不关体现管理者的智商,更体现情商船长:勤教也是我们讲的绩效管理中的上级对下级的绩效辅导。勤教是管理者的一项能力赵舟华:鬼子的OJT就是不错的勤教范本4.严绳与轻罚长沙金通-HRD-周金奇:接下来我们围绕严绳与轻罚来展开讨论。严绳与轻罚:这两者相辅相成、互相渗透。在严惩的同时,把握一定的尺度,对于部属的一些程度较轻的错误,处罚时则适度从轻,以向部属展示自己的仁爱之心,从而赢得部属的拥护。这一点我们看看有哪些地方值得探讨的。我们在日常的管理管理工作当中,甚至是在拟定公司规章制度中会予以体现,更应该体现奖罚分明HA0:因人而异长沙金通-HRD-周金奇:小蔡总具体谈谈您的高见,也可以结合到您的实际工作闫闫:奖罚分明,奖罚透明,与员工考核挂钩。亲家也生儿子:惩:告诫、性质层面的治病救人。罚:扣款、体罚?以为能涨记性。我个人不赞同经济扣款。但性质层面不能含糊。船长:严绳与轻罚表面理解有些予盾,但细究还是有一定道理!严绳:即有法必依。在日常管理中,有制度,必须严格执行。轻罚:则讲在制度约束范围里,采量时用最低的限度,以示人文关怀凌寒:只有没格局的老板和企业喜欢经济扣款,我赞成候姐意见亲家也生儿子:很多员工(尤其是基层)认为企业奖少罚多。其实我觉得是企业缺乏发现美好的机制和文化(习惯)。长沙金通-HRD-周金奇:确实在工作中会遇到有些比较难以处理的事情 ,之前制度中又有规定,我还是认为罚款不是目的,是一种手段而已,我们公司会把平时一些违纪违规乐捐的金额用于活动经费,每个月公司再予以补贴一些。员工也没啥好说的,凡事理在先船长:人性都喜欢做加法,不喜欢做减法。而管理实践中,只做加法不做减法,是很能达成目标的!正向激励为主导的文化,更切合人性郁金香:现代企业流行春风化雨式的管理模式欢沁:很多员工(尤其是基层)认为企业奖少罚多。其实我觉得是企业缺乏发现美好的机制和文化(习惯)。[强][强]以正激励为主 ,企业可以考虑这种机制。创导这种文化。但是涉及到公司底线的一定要严惩。长沙金通-HRD-周金奇:凡事有个度吧,必要时力主惩一儆百长沙金通-HRD-周金奇:作为执行部门和管理人员我们有时也要把握一定的尺度,对于违纪较轻的人员,应该适当从轻,给予重新改过的机会佑铭:我个人认为:奖罚和绩效是两个不同的体系,不能相互挂钩,绩效是业绩指标,可以量化的。奖罚是行政手段,和企业文化和价值观挂钩,不要动不动就奖罚,要以原则性为指标,明确相关规定,重奖重罚。长沙金通-HRD-周金奇:我赞同王总的看法,不能混为一谈。要不会把我们HR累死去,整天会处于一些事务性的工作亲家也生儿子:日常行政奖惩和绩效管理两码事。绩效管理是针对工作业绩的。日常奖惩是针对行为合规性的。人员评定(考评)是针对人的。在上面工作业绩的基础上还要增加对本人能力、态度价值观的评判。佑铭:绩效主要关注能力,奖罚关注行为和品德,混在一起,会影响绩效,得不偿失。佑铭:绩效就是绩效,可量化的指标,行政管理关注行为和品德,触犯底线就要拿掉,但不要日常的行政规则,约束了业绩的创造力闫闫:但现在更多企业的奖罚就是和业绩挂钩的船长:奖罚也是绩效管理中绩效考核中的一个范畴,但不是其全部,也包括日常行为的考核闫闫:我们的奖罚资源池分为日常行政奖罚和业绩奖罚。日常行政奖罚充公,用于工会,业绩奖罚用力业绩激励。绩效好的有奖励,绩效差的有罚款船长:所以,把奖罚绩效管理完全分开,是不现实的结语长沙金通-HRD-周金奇:总之曾国藩广收、慎用、勤教、严绳与轻罚的用人思想,是中国传统文化的重要组成部分发,但是由于其所处时代的局限性,其自身具有很多的缺点与不足,但是其用人之道,仍有许多值得我们借鉴的地方。在飞速发展的今天,我们不得不重新审视和探讨新时代下的战略性人力资源管理,特别是对于人力资源职业经理人来说,如何构建一套适合于自己公司的人力资源管理体系迫在眼前,招聘到与公司经营战略相匹配的优质人才极为重要。伴随着知识经济的快速发展,一方面,新新行业以完全不同于传统行业的动作与发展模式占据经济制高点,行业的发展带来了人才需求的不断更新;另一方面,传统行业面临着转型升级的压力,企业很难通过公司内部培养的模式满足公司业务发展的需要,必须通过外部劳动力市场补充新鲜血液。时间不知不觉已经到了十点半,感谢今晚所有参与的大咖们,由于时间问题,其实还有几个问题没有开始讨论,我会另行安排时间和各位大咖共同来参与讨论,再次感谢大家智慧 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